目标管理和OKR实施

知识型团队的成员动机是团队活力的关键，OKR是目标与关键结果方法的缩写，动机通过目标来体现。

在写OKR的过程中，参与OKR的程度，可以体现一名成员的动机表现，结合为1－5分，3分为零动机，1分为弱动机，5分为强动机。

百度上个月大举实施OKR，robin的OKR也列出来，还当新闻往外发，真正经历过OKR的人，一眼就能看出其中的问题。

[新闻在这里](https://news.caijingmobile.com/article/detail/383724?source_id=40 “新闻在这里)

“看得出来，李彦宏被OKR神化忽悠动了，每个O都写得这么像口号，KR基本没数字，如果让我评，可能得打回重写。”－－54chen当时的评论

“OKR有两大禁忌：1、从上往下拆解OKR，把上面的KR变成下面的O继续往下拆解；2、针对OKR制定考核，考核什么也不要考核OKR。这两个只要粘上一个很快就会夭折。感兴趣可以阅读约翰杜尔的《这就是OKR》，并至少反复练习10次，才能走上正轨，OKR非常适合科技公司。” －－汽车之家创始人李想当时的评论

一、OKR常见错误与陷阱

1.O没有挑战

第一次执行OKR的过程，很多同学会小心翼翼，生怕定的目标完不成，成为笑柄或者考核的借口。所以都会很小心，不会提出有挑战的目标。（中国公司通病）

比如说“提升用户满意度”，有可能本身就在做这件事情，不太愿意会写成“将用户满意度提升一倍”。

2.KR是工作计划列表

很多工程师写OKR与写工作周报没有区别，OKR只是固定了格式的周报，这是一种长期被要求写周报的结果。

很典型的是写kr1.要学会xxxx技术 kr2.用xxxx技术做yyyy项目 kr3.yyyy项目上线。

这样的okr可以评0分。

3.不是KR，而是KA（key action）

同2，比较常见的问题，80％的中国公司员工，会在写OKR的过程中，不自觉的把自己带入，针对自己能做什么或者在做什么，编写OKR。

比如：O.要上线X项目 KR1.第一月完成模块1 KR2.第二月完成剩下的模块 KR3.上线。

这样的okr可以评0分。

4.KR被所负责的事情局限

列了一个目标，需要一些KR来衡量，但是想到自己不负责，所以只写了自己负责的部分。

二、OKR正确实施的两大原则

1.自下而上

正如李想所说，绝对不要从上往下拆解OKR，把上面的KR变成下面的O继续往下拆解，这是传统KPI的做法，而且基本上不需要思考。

2.绝不以评分挂绩效

只要粘上了绩效，大家都不会有挑战的。

三、设定目标与动机体现

1.现在做的事情就是我的目标

零动机居多，不想多走也不想太突出。

2.我的目标与工作无关

发散型选手，可能是强动机。

3.跳一跳摸得着

标准选手，强动机。

总结、OKR是一种思维方式，目标管理一种氛围制造。